"LPP to polska firma i nie zgodzę się na podział akcji". Marek Piechocki w szczerzej rozmowie o modzie i biznesie

Tomasz Machała, Wirtualna Polska: Gdzie się pan tak opalił?
Marek Piechocki, prezes LPP SA: Na Malcie.

Urlop? W pana kolejnych wywiadach czytam, że osobiście poświęca się pan teraz odbudowie pozycji firmy.
Prezesi też mają długie weekendy. Wystarczy wsiąść do Ryanaira za 200 złotych i można być na Malcie za 3,5 godz.

Miliarder, jeden z najbogatszych Polaków, w taniej linii?
Nie mam karty członkowskiej Polskiej Rady Biznesu ani żadnej innej. Nie mam samolotu ani Bentleya. Do pracy często jeżdżę rowerem. Nie pokazuję się na żadnych galach. Prowadzimy normalne życie. Nie mam ochroniarzy, dzieci jeżdżą kolejką do zwykłej szkoły. Wierzyłem zawsze w rosyjską zasadę: tisze jediesz, dalej budiesz.

Nie zawsze ta zasada okazywała się korzystna dla LPP.
To prawda. Przez lata nie promowaliśmy się, a dział PR mamy dopiero od dwóch lat. Wydawało nam się, że jak firma będzie się dobrze zajmowała tym, co robi, to wystarczy. Tymczasem firma to nie tylko produkt. W efekcie wiele razy doszło do sytuacji utrwalających poczucie, że nie umiemy się bronić i mówić o sobie z dumą. Byliśmy nieuczciwie oceniani, wręcz oczerniani. Napluto na nas. Zgadzam się, że trochę to było na własne życzenie.

Dziś nie ma sensu płakać.
To prawda. Muszę wziąć się do roboty. Pokazać wszystkim, co umiem i że nie mam nic do ukrycia. Dziś każdy może do mnie przyjść i przeprowadzić wywiad. Kiedyś było to niemożliwe.

Po to jest pan w firmie?
Czasem się zastanawiam, po co. Czy ja tam jestem jeszcze potrzebny? Zawsze jednak ktoś jest potrzebny, żeby nadawać główne kierunki. Bez takiej osoby wszystko się rozsypie. Tym się zajmuję. Na pewno nie ręcznym sterowaniem.

18 miesięcy temu było zupełnie inaczej. Wracał pan z dłuższego biznesowego letargu, żeby ratować LPP.
Firma nurkowała. Przychody, kurs akcji. Nawet nasi pracownicy nie nosili naszych ubrań. Ja w tym czasie, przez 2-3 lata zajmowałem się innymi obszarami niż samą kolekcją. Myślałem o rozwoju w nowych kierunkach, wzroście powierzchni, nowych lokalizacjach.

*Widzę, że tu trzeba cały czas trzymać rękę na pulsie. *
W samym departamencie damskim projektowo–kupieckim Reserved pracuje prawie 200 osób. Do tego departament dziecięcy, męski, akcesoriów, to daje z 700 osób. Te osoby są po to, by realizować naszą misję. Jest nią zaspokajanie potrzeb klientów i sprawianie, by czuli się lepiej przez to, jak wyglądają.

Skąd wiecie, jakie są potrzeby tych klientów?
Nie jestem fanem badania profili konsumentów. Nasze salony mają nawet po 3000 m kw., więc trafiamy do różnych klientów. Przykładowo w sekcji dla kobiet musimy mieć propozycje do pracy w biurze oraz stylizacje zupełnie inne, noszone po godzinach. Zaspokajamy potrzeby klientek od wieku dziecięcego do mniej więcej 45. roku życia. Polska branża modowa jest zdominowana przez nasze marki. Mamy pracowników, którzy są z nami 10-15 lat, więc mają nosa. Mamy też jeden z najlepszych systemów IT na rynku. Dzięki niemu wiemy dokładnie, co i gdzie się sprzedaje w różnych sekcjach wszystkich naszych sklepów.

Dzięki temu wiecie, czego klienci chcą teraz, a nie czego będą chcieć za chwilę.
Mamy jeszcze kierowników sklepów. Oni nas regularnie karmią informacjami zarówno o ich sklepach, jak i konkurencji. Także tej zagranicznej. Jesteśmy przecież w Monachium i Berlinie, wkrótce w Londynie. To nasi kierownicy dają nam znać, czy klienci pytają o paski, kropki czy falbany.

Załóżmy, że mówią: Wszyscy chcą falban. I wy wtedy co?
Kiedyś 90 proc. naszej produkcji było w Azji. Teraz przenosimy się do Europy, także do Polski. Dzięki temu możemy nawet w trzy tygodnie dostarczyć na rynek te bluzki z falbanami. Kiedyś byłoby to kilka miesięcy.

Gdzie i ile szyjecie w Europie?
Niektóre departamenty 20 proc. produkcji zamawiają w Polsce. Poza tym szyjemy w Rumunii i w Turcji. To spełnianie potrzeb naszego klienta, który mówi: Chcę wszystkiego tu i teraz. Nie walczymy z wiatrem, tylko ustawiamy się do niego, żeby płynąć. Skoro klient chce, to musimy spełnić jego oczekiwania. Wszystko się zmieniło w ostatnich latach. Dziś klient jest nie tylko bardziej niecierpliwy, ale także bardziej świadomy. Ma telefon i może porównywać te falbany w bardzo wielu butikach na całym świecie. Jeśli ja nie będę ich produkował szybko, to jestem na przegranej pozycji.

Straszna konkurencja.
Kiedyś wszystko było dużo łatwiejsze. Teraz w handlu przechodzimy rewolucję. Już nie konkurujemy z galerią obok, ale z całym światem. 10 lat temu można było dostarczać do Polski kolekcje z półrocznym albo rocznym opóźnieniem. Teraz musimy je dostarczać w takim tempie, jak robią to liderzy rynku. Już nie można niczego od nikogo kopiować. Nikt nie będzie chciał tego za pół roku.

Czyli ten sposób na Zarę, jak wielokrotnie opisywano, się skończył?
Kiedyś wybierało się trzy główne trendy w kolekcji jesiennej i wiosennej. Teraz trzeba ich zaproponować 10. Najgorsze, że teraz to nie są trendy z pokazów, tylko z ulicy. Mamy Instagrama, ci młodzi ludzie często podglądają nie tylko pokazy Armaniego czy Toma Forda, ale też ulicę.

Czyli musi pan zatrudniać ludzi, którym płaci pan tylko za przeglądanie Instagrama w czasie pracy w poszukiwaniu trendów.
Dokładnie tak! Do tego ci nasi ludzie potrafią wsiąść w samolot i latać po całym świecie, żeby sprawdzić, czy to, co gdzieś zauważyliśmy, naprawdę tak wygląda. W czwartek wieczorem dostaję maila, a w piątek rano już nasza dziewczyna siedzi w samolocie do Seulu. W zeszłym roku na delegacje wydaliśmy prawie 20 mln zł.

Czy Polacy noszą się tak jak w światowych stolicach?
Coraz bardziej. Nasz dyrektor kreatywny jest Japończykiem. Czyli pochodzi z innej kultury. Miesiąc temu pojechaliśmy razem do Petersburga. On spędził 20 lat w Mediolanie i powiedział mi: Nie spodziewałem się, że Petersburg będzie tak modny. Wszędzie w Europie kończą się stereotypy, że na przykład Rosjanki ubierają się w złoto. To dotyczy także Polaków. Ubieramy się po europejsku.

Za zmianą technologiczną, o której pan mówi, stoi przede wszystkim smartfon.
Trudno go przecenić. 5 lat temu internet nie był aż tak dostępny. Trzeba było usiąść przy biurku. Teraz każde dziecko ma telefon. Musimy więc stale myśleć, żeby Reserved pozostało marką młodą. Reserved w LPP to połowa firmy. Jestem w niej staruchem, a większość naszych pracowników to dwudziestokilkulatkowie. Bardzo dużo inwestujemy w ludzi, tworzymy też międzynarodowe zespoły. Staramy się stworzyć kocioł różnych spojrzeń na modę, tak, żeby nie zamknąć się w polskiej perspektywie. Połowę sprzedaży mamy poza granicami - czy to w Europie Zachodniej, czy w krajach postkomunistycznych. To inni klienci niż polscy.

Czy zakupy przez internet zabiją galerie handlowe?
Nikt tak naprawdę nie wie, jak to się skończy. Myślę, że galerie będą zawsze potrzebne. One zmieniają swoją funkcję i charakter, stają się centrami rozrywki. Myślę, że ludzie zawsze będą potrzebowali takich socjalnych miejsc, jesteśmy zwierzętami stadnymi.

Galerie w centrum miast to typowo polska specyfika.
Wcale nie. W Londynie to Oxford Street – wielka galeria, tyle że bez dachu. Handel w Polsce docelowo pozostanie w centrach handlowych, na Zachodzie jest na głównych ulicach.

Czyli zamknięcia galerii handlowych się pan nie boi. A tego, że inni przegonią was w internecie? LPP późno weszło w ten kanał.
Tak, z rok się spóźniliśmy. Ale ten pociąg tak zupełnie nam nie uciekł. Zaczęliśmy bardzo intensywnie inwestować w ten segment. Miesiąc w miesiąc podwajamy wyniki sprzedaży. Na poziomie całej firmy jest to dziś 5-6 procent.

Boi się pan Amazona?
Amazon oczywiście bardzo dobrze robi e-commerce. Ale nie umie robić odzieży, chociaż w nią wchodzi. Specyfika rynku amerykańskiego jest zupełnie inna. Amerykanie nie kupują tak dużo odzieży modnej, mają długie cykle produkcyjne, po 12-18 miesięcy. W takim modelu Amazon stanowi bardzo trudną konkurencję. Natomiast my mamy szybkie cykle produkcyjne, jesteśmy blisko klienta. Nie wygrają z nami. Jeśli zagrażają producentom odzieży to takim jak np. Marks & Spencer.

Jak LPP pracuje na co dzień?
Nie decyduję o wszystkim. Mamy model zdecentralizowany. Podstawowa jednostka to projektant i kupiec - oni się zajmują na przykład tylko kurtkami oraz spodniami i na nich się znają. Tak, żeby pan sobie zdał sprawę ze skali. W LPP robimy rocznie 30 tys. modeli odzieży. Nasi ludzie wiedzą, czego chcą klienci. Ja się nawet nie próbuję wtrącać.

Udało się już panu wyciągnąć firmę?
Spadaliśmy lotem koszącym. Teraz zaczynamy się unosić. Zajmie nam to jeszcze chwilę, ale zmierzamy w dobrą stronę.

Wkrótce otwieracie sklep w Londynie.
Zatrudniliśmy ludzi. Na takiej ulicy mój kierownik sklepu musiał wcześniej zjeść zęby. Przez lata pracować w 3-4 sklepach na Oxford. Ja zanim podjąłem decyzję o wynajmie lokalu, przeszedłem po ulicy ponad 30 kilometrów, szukając najlepszego fragmentu. To jest w końcu decyzja za 700 mln złotych. A ulica żyje. O 13 wygląda inaczej niż o 11 czy 17. Żeby ją zrozumieć, musisz spędzić na niej czas.

Ma pan jakieś lęki?
Mam 57 lat. Boję się tylko choroby. Poza nią czego miałbym się bać? Choć przyznaję, ostatnie 12 miesięcy było jednym z moich najtrudniejszych momentów kiedykolwiek. Nasza branża jest teraz jak IT – szybka, agresywna, stale się zmieniająca. Dlatego przesiadłem się z gabinetu na open space. Pracuję blisko ludzi. Jestem mega dumny z LPP. To polska firma i chcę, żeby taka pozostała. Chcę także, aby moje dzieci tu pracowały i nie zgodzę się na podział akcji. Chciałbym, aby LPP zawsze pozostało w naszych rękach.

Partnerem artykułu jest LPP