Przemysław Lutkiewicz: LPP jest w stanie wyjść na cały świat!

*Aleksandra Nagel: Początek roku to dla LPP inwestycja w Tallinder. Czy to jest dla was element strategii biznesowej czy raczej kwestia wizerunku, a może ambicji? Czy wam się to opłaca? *
*Przemysław Lutkiewicz - wiceprezes zarządu i dyrektor finansowy LPP: *Gdybyśmy nie myśleli o zysku, marka Tallinder nigdy by nie powstała. Oczywiście przyjęliśmy założenie, że to nie będzie marka masowa, jak Reserved czy Mohito, ale sięgamy po odmienny segment rynku – uważamy, że warto.
Poza tym Tallinder to odpowiedź na działania konkurencji. Cały czas bacznie śledzimy, co robią inne firmy. One również inwestują w koncepty premium. To byłby ogromny błąd, gdyby tym segmentem nie było zainteresowane LPP. Zależy nam na tym, aby posiadać jak najszerszą ofertę i tym samym zwiększać zasięg. Klienci Tallindera to dla nas zupełnie nowe wyzwanie.

*Czy mówimy tu głównie o mężczyznach? Mam wrażenie, że Tallinder to marka skierowana głównie do nich. Widać to zarówno w asortymencie, jak i wystroju wnętrz. To ciekawe tym bardziej, że utarło się przekonanie, że te męskie portfele są z reguły bardziej zamknięte, niż kobiece. Czy coś się zmienia w mentalności przeciętnego mężczyzny, skoro LPP inwestuje w męską modę? *
My chcemy właścicieli tych męskich portfeli zachęcać do ich używania właśnie poprzez atrakcyjną ofertę. Warto jednak podkreślić, że Tallinder to nie tylko moda dla panów. Liczymy na to, że mężczyzna przyjdzie do naszego sklepu w towarzystwie kobiety, a ona również znajdzie tu wiele ciekawych rzeczy. Liczymy na to, że oboje coś kupią.

Skoro zależy wam na budowaniu wizerunku i inwestowaniu w segment premium, dlaczego na słynnej Oxford Street otwieracie sklep Reserved a nie Tallinder?
Reserved to nasza największa marka, która generuje największe przychody. Siłą rzeczy, jeśli tę markę wypromujemy na Zachodzie, przełożenie finansowe będzie ogromne na całą firmę. Reserved to nasze koło napędowe. Zależy nam w pierwszej kolejności na promowaniu marki, która jest i najbardziej dochodowa, i najbardziej rozpoznawalna.

*Chcecie promować markę Reserved na Zachodzie. To dosyć odważne posunięcie, bo rynek zachodni jest przesycony. Czy nie za dużo ryzykujecie? *
Zapewniam, że to jest bardzo przemyślana strategia. Jeszcze kilka lat temu myśleliśmy przede wszystkim o rynkach wschodnich. Chcieliśmy być w Europie Wschodniej, Azji, Chinach. To był nasz kierunek. Dedykowana osoba z firmy spędziła pół roku w Chinach by rozeznać rynek.
Co usłyszeliśmy od chińskich biznesmenów? „Macie piękne sklepy, piękny visual, ciekawy produkt, macie świetne pozycjonowanie cenowe, ale na razie jesteście no namem”. Zrozumieliśmy, że dla przeciętnego Chińczyka nie jesteśmy atrakcyjni, bo on kompletnie nas nie kojarzy. Bez znanej marki w Chinach nie ma mowy o jakimkolwiek sukcesie. Postanowiliśmy więc wrócić do Europy, skierować oczy na Zachód i najpierw zbudować brand, a dopiero potem ruszyć do Chin. Z silną marką jesteśmy w stanie wyjść na cały świat!

Znana marka to podstawa sukcesu?
Nie oszukujmy się, współczesny klient kupuje przede wszystkim markę. Widzimy to po konkurencji, nawet na naszym polskim rynku. Marka przyciąga klientów i buduje relacje, przyciąga kolejne pokolenia. Jeśli LPP myśli o globalnej ekspansji, musimy zbudować silny, rozpoznawalny brand.

*Wasza konkurencja dostarcza nowe kolekcje z dnia na dzień, momentalnie reaguje na oczekiwania klientów. Potrafi w ciągu kilkunastu godzin przetransportować towar ze szwalni w Azji do sklepu w Europie. To jest kwintesencja fast fashion, ale czy to tempo jest rozsądne? Czy właśnie tego oczekuje współczesny klient? *
Jeśli chodzi o tempo i jakość procesów logistycznych, uczestniczmy w tym wyścigu już teraz. Mamy nowe dostawy do sklepów dwa razy w tygodniu. Czasem dziennikarze pytają nas, jak sprzedaje się kolekcja wiosna-lato? Naprawdę ciężko odpowiadać na te pytania, ponieważ kolekcja sezonowa to obecnie tylko pojęcie marketingowe. W rzeczywistości codziennie w sklepach pojawiają się nowe produkty. Produkty, które nasi klienci widzą w salonach, to nie jest jedna kolekcja, którą „wrzucamy” na początku sezonu i ona jest tam do wyprzedaży.

*Czy taki biznes się sprawdza? Czy jesteście w stanie nadążyć za tym również finansowo? *
Indywidualizowanie dostaw w zależności od popytu na poszczególnych rynkach świetne „rozkłada” ryzyka. Przy krótkich seriach, nawet gdy czasem coś się nie powiedzie, nie płaczemy. My to po prostu wycofujemy ze sklepów i „wrzucamy” nowe kolory, nowe wzory, nowy asortyment. Bez takich możliwości ryzyko byłoby o wiele większe. Również po to mamy wiele marek i stąd także obecność LPP w wielu krajach. Chodzi o to, by to ryzyko było jeszcze mniejsze. Nasz biznes to wiele małych elementów, które składają się na duży, globalny sukces.

Globalny sukces to dla was Azja, a czy myślicie też o Ameryce Południowej? Czy to jest dla was ciekawy rynek? Czy macie takie ambicje?
Dziś nie są to skonkretyzowane plany. W perspektywie długoterminowej oczywiście myślimy o wszystkich kontynentach.

*Macie doświadczenie we współpracy z Azją, Chinami w szczególności. Co sądzicie o tym, że Polska chce nawiązać bliskie kontakty biznesowe właśnie z tym krajem? *
To jest bardzo dobry kierunek i mówię to na przykładzie historii LPP. Chiny bardzo szybko odpowiedziały na potrzeby Zachodu. Dziś współpraca z Chinami to czysta przyjemność. Tam robi się biznes, jak w Europie. Jest ogromna słowność, wiarygodność. Polska teraz spogląda w stronę Azji, ale cały świat robi to już od wielu lat. To są kontakty na światowym poziomie. Mam wrażenie, że mimo wszystko to my możemy nauczyć się więcej od nich, niż oni od nas.

Reserved zmienia wygląd. Powstaną nowe transparentne salony, w których ubranie jest najważniejsze. Meble stają się coraz mniej widoczne. Czy ta dzisiejsza transparentność jest początkiem wielkiej konsumenckiej rewolucji? Może za kilka lat w ogóle nie będziemy potrzebować salonów? Może będziemy kupować tylko i wyłącznie w maksymalnie transparentnym internecie?
Nie wierzymy, że branża fashion będzie generować większość sprzedaży w internecie, jak to się stało w branży RTV AGD. Funkcja sklepów zmienia się, ale stacjonarne salony wciąż będą potrzebne.

*Warszawski butik Tallinder to wasz tysięczny sklep. Taka skala generuje ogromne koszty. Czy warto inwestować w otwieranie kolejnych butików w kontekście rozwoju całego e-commerce? *
Przewidujemy, że niektóre z naszych sklepów w przyszłości mogłyby stać się ‘showroomami’, w których klient będzie mógł zobaczyć, dotknąć i przymierzyć daną rzecz, ale ostatecznie będzie ją mógł kupić przez internet, ale widzimy też odwrotny trend – gdy sklepy stają się ‘webroomami’ – co oznacza, że klient po obejrzeniu towaru w internecie, przychodzi do sklepu stacjonarnego na zakupy. Jeszcze raz zaznaczam nie wierzymy, że 100% branży modowej przejdzie do internetu. To moim zdaniem jest niemożliwe.

*Podobno jest pan długodystansowcem? Biega pan w maratonach? *
Owszem.

*18 lat istnienia LPP w sprzedaży detalicznej. 25 lat firmy. To spory dystans. Czy LPP miało już legendarny trzydziesty kryzysowy kilometr? *
Nie jesteśmy jeszcze na trzydziestym kilometrze, wciąż jesteśmy młodzi. Powiedziałbym, że mieliśmy małe spowolnienie. Wiele się zmienia. Na rynek wchodzi mocno e-commerce. To przewartościowuje plany wielu firm. Wiele z nich wstrzymało otwieranie kolejnych sklepów stacjonarnych. Nas kwestia e-commerce również mocno angażuje i jest to jedna z tych sfer, które musimy rozwijać wewnątrz LPP, by być poważnym graczem na rynku.

*To jest ta zadyszka? Ja myślałam, że wspomni pan o Rana Plazie, o tragedii w Bangladeszu… *
To nie była dla nas maratońska zadyszka, ale rodzaj przebudzenia. Ważny sygnał. Zaczęliśmy kłaść bardzo duży nacisk na transparentność – prześwietlamy dokładnie naszych dostawców, dbamy o to, by wszystko było w porządku. Otworzyliśmy biuro w Bangladeszu, w którym zatrudniamy własnych audytorów, po to, żeby sprawdzali warunki pracy. Wszystkie nasze fabryki są zgłoszone i zaudytowane przez organizację ACCORD. Z niektórymi dostawcami zmuszeni byliśmy zakończyć współpracę, ponieważ nie spełniali naszych standardów.

*To ważny krok dla LPP z mojego punktu widzenia. Podobnie, jak sklep na Oxford Street. Ile będzie was kosztować Londyn? Czy to w ogóle da się przeliczyć? *
Wynajem i utrzymanie sklepu przez dziesięć lat to koszt rzędu kilkunastu milionów funtów, ale traktujemy Londyn jako inwestycję długoterminową w budowanie marki i marketing. Chcemy i musimy to zrobić.

*Czy Londyn jest na was otwarty? Jesteśmy w końcu w momencie, gdy Wielka Brytania chce się oddzielić od reszty Europy. Czy to nie będzie miało przełożenia również na modę? Szczególnie na Wyspach ceniony jest modowy patriotyzm, o który dba sama Elżbieta II i Kate Middleton. Tam władze państwa wspierają modę, traktując ją jak ważny element gospodarki. Czy wchodząc na Oxford Street nie porywacie się z motyką na słońce? *
My nie chcemy podbijać brytyjskiego rynku, nie chcemy nikogo zdominować. My po prostu zadaliśmy sobie pytanie, gdzie powinniśmy otwierać sklepy flagowe. Londyn był pierwszym miejscem, o którym pomyśleliśmy. Przez Oxford Street co roku przechodzi ponad 200 mln ludzi – chodzi o to, by zobaczyli naszą markę. Było dla nas oczywiste, że Reserved musi pojawić się w Londynie. Potem planujemy Paryż, Mediolan, Rzym. Chcemy być w najlepszych miastach związanych z rynkiem modowym. Londyn to początek.
*Czy Brexit wpłynie negatywnie na plany związane z otwarciem londyńskiego salonu Reserved? *
Uważnie przyglądamy się sytuacji w Wielkiej Brytanii. Jednak wynik referendum, dotyczący dalszej obecności tego kraju w UE, nie wpływa na nasze plany otwarcia w przyszłym roku salonu flagowego marki Reserved przy Oxford Street.
Realizowana od kilkunastu lat strategia rozwoju sieci LPP poza granicami Polski zakłada powoływanie lokalnych spółek, działających w oparciu o prawo obowiązujące w każdym z krajów, w którym otwieramy sklepy naszych marek. Ten model planujemy realizować także w Wielkiej Brytanii.
*Kiedy planujecie otwarcie Reserved w Londynie? *
To IV kwartał 2017 roku.

Zobacz także: