Zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym

Według szeregu statystyk przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce wytwarzają nawet 18 proc. PKB (czyli ok. 322 mld zł), a odsetek ten corocznie stopniowo wzrasta. Są więc nieodłącznym elementem specyficznego środowiska biznesowego w naszym kraju, a dzieje się tak od początku lat 90. Pojawienie się na rynku licznych młodych, aktywnych przedsiębiorców, reprezentujących familijne firmy ma u nas historię sięgającą obecnie jedynie trzech dekad wstecz. W porównaniu z USA czy Europą Zachodnią Polska jest pod względem możliwości rozwoju firm rodzinnych mocno do tyłu. Profesjonalna wiedza z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym czy też dedykowane mu kierunki studiów dopiero rozkwitają.

Sporą barierą psychologiczną w rodzinnym przedsiębiorstwie jest zazwyczaj sam proces sukcesji, nieodzowny, a stanowiący zarówno szansę rozwoju, jak i ogromną przeszkodę dla ciągłości biznesu. Rodzinne firmy nastawione są na długofalową działalność, na udział w swoistym maratonie z odmiennymi niż w korporacji relacjami biznesowymi z klientami, z większą wiarygodnością, zaufaniem na głębszym poziomie, ze stabilniejszym zarządem. Przewidywalna marka budowana jest latami, ma przewagę nad konkurencją, gdyż członkowie rodziny wkładają w nią serce i duszę. Małe podmioty gospodarcze, dobrze zarządzane, niejednokrotnie wyrastają na giganty w branży, czego przykładem są chociażby takie polskie firmy rodzinne, jak Neuca, Komputronik, Ziaja czy Black Red White. Przylgnęło do nich określenie Warrena Buffetta ”Klub szczęśliwej spermy”.

Zagadnienie związane z efektywnym zarządzaniem familijnym biznesem to udana sukcesja. Następcę trzeba zainteresować specyfiką funkcjonowania firmy rodzinnej już we wczesnym wieku, przedstawiać nie tylko pozytywy, ale również negatywne aspekty i zagrożenia wynikające z jej prowadzenia. Niewielki odsetek dzieci z kolejnego pokolenia jest chętny do podjęcia takiego wyzwania, a przygotowanie obejmuje zazwyczaj pracę na kolejnych stanowiskach już od możliwie najmłodszych lat. Zmuszanie do sukcesji nie jest skutecznym rozwiązaniem. Dobry przykład zaangażowanych rodziców, nauka samodzielności, decydowania oraz możliwość obserwacji funkcjonowania rodzinnej firmy od środka to podstawa.

Warto wcześnie dobrze przygotować niezbędne dokumenty na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń losowych. Rozwój firm rodzinnych stymulują według ekspertów menadżerskie wykupy udziałów albo akcji, osoby te tworzyły bowiem markę i były zaangażowane w jej tworzenie, nawet jeśli są spoza rodziny. Nie trzeba również szukać inwestora z zewnątrz w przypadku braku opcji przekazania własności przez nestora rodu sukcesorowi.

Tylko w firmach rodzinnych możliwe jest wypracowanie psychologicznego poczucia własności, dobra wspólnego, o które dbają wszyscy członkowie rodziny. Postrzeganie przedsiębiorstwa w kategoriach perspektywicznego biznesu, zapewniającego finansowe bezpieczeństwo i możliwość kontrolowania firmy od wewnątrz, powinno stanowić o jego przyszłości, gwarantując jednocześnie dobrobyt pracujących w niej członków.