Trwa ładowanie...

Kobieta w zarządzie. Kwota w biznesie. Zysk w górę! – III Kongres Kobiet

Kobiety w biznesie się liczą. Więcej – kobiety w zarządach się opłacają. Dosadniej – o 10 procent większy zwrot z kapitału, o 46 procent większy zysk przed opodatkowaniem, cena akcji 1,7 razy większa.

Share
Kobieta w zarządzie. Kwota w biznesie. Zysk w górę! – III Kongres Kobiet
Źródło: Thinkstockphotos
d1y5phs

Kobiety w biznesie się liczą. Więcej – kobiety w zarządach się opłacają. Dosadniej – o 10 procent większy zwrot z kapitału, o 46 procent większy zysk przed opodatkowaniem, cena akcji 1,7 razy większa. Ale tylko w tych firmach, gdzie co najmniej trzy kobiety zasiadają w zarządzie. Tymczasem w polskich spółkach liczba kobiet w organach zarządczych nie przekracza nawet jedności. W tych jednostkowych warunkach trudno o „masę krytyczną” kobiet, a co za tym idzie o ich realny wpływ na strategię i wyniki firmy.

Kiedy w USA ustawa o zamówieniach publicznych wprowadza kwoty dla firm kierowanych przez kobiety, a UE rekomenduje zwiększanie udziału kobiet w zarządach i radach nadzorczych: do 30 procent do 2015 roku oraz do 40 procent do końca 2020 roku; w Polsce przywiązywanie wagi do różnorodności płci wśród kadry zarządzającej to wciąż fanaberia feminizującego prezesa, lub co najwyżej kontrowersja.

d1y5phs

Na własnym parkiecie

„Szklany sufit” istnieje i bynajmniej nie zyskuje na przejrzystości – potwierdza najnowszy raport Giełdy Papierów Wartościowych „Kobiety w spółkach giełdowych. Potencjał różnorodności dla rozwoju firmy”. Badanie przywołuje dysproporcje w odsetku kobiet w zatrudnieniu ogółem w porównaniu z liczbą kobiet na stanowisku prezesa zarządu. Kobiety stanowią około 40% ogółu pracowników, ale zaledwie 6,4 % z nich piastuje stanowisko prezesa. Tymczasem jeszcze rok temu 13% prezesów stanowiły kobiety.

Okazuje się, że w poprzednich latach wyniki badań bazowały na ankietach, na które odpowiadały tylko te firmy, które miały się czym pochwalić. W tym roku, z publicznie dostępnych danych, wyłania się pełniejszy obraz.

Uwzględnienie w tym roku danych wszystkich spółek giełdowych, owszem, uwiarygodniło wyniki, ale kosztem ujawnienia pesymistycznych trendów. Kobiety, coraz lepiej wykształcone od mężczyzn, dość tłumnie okupują średnie szczeble zarządzania (40% dyrektorów i menedżerów zespołów to kobiety). Tutaj jednak kończy się ich ekspansja zawodowa. W radach nadzorczych, na kolejnym szczeblu zarządzania, zaledwie 16% członków to kobiety.

d1y5phs

Optymistycznym akcentem może być tutaj skala udziału kobiet w organach zarządczych na rynku New Connect. Tam panie stanowią od 30 do nawet 100% wyższego kierownictwa. Spółki notowane na rynku New Connect reprezentują głównie sektor usług, często to małe firmy rodzinne, nierzadko zakładane przez kobiety – tak można próbować wytłumaczyć te statystyczną ciekawostkę.

d1y5phs

Jednak druga, mniej usprawiedliwiona ciekawostka, to fakt, że właśnie te spółki charakteryzuje największa wydolność finansowa. Pytanie – na ile jest to cecha samego sektora, a na ile skutek koncentracji kobiet w tym sektorze na decydujących stanowiskach? Już zeszłoroczny raport zarysował pozytywny związek między odpornością spółek na kryzys finansowy a obecnością kobiet w zarządzie – nawet w małej, jednostkowej liczbie.

Jednak w tym roku to pytanie raport GPW pozostawia jeszcze bez odpowiedzi. Niewielki, średnio poniżej 15 procent, udział kobiet na najwyższych stanowiskach decyzyjnych w polskich spółkach giełdowych (prezes, zarząd, rada nadzorcza) nie pozwala na miarodajne zweryfikowanie rzeczywistego wpływu kobiet na wyniki finansowe spółek.

Jedno jest pewne: odsetek kobiet na niższych stanowiskach kierowniczych jest zbliżony do ich udziału w zatrudnieniu w danej firmie ogółem. Jednak im bliżej zarządu, rady nadzorczej, tym gwałtowniej ta relacja słabnie. Jakie pilne sprawy zatrzymują masowo te „niejednostkowe” kobiety na średnich szczeblach zarządzania?

d1y5phs

Podwójne obciążenie? Zawsze i wszędzie

Syndrom „podwójnego obciążenia” oraz model pracy „zawsze, wszędzie” – McKinsey&Company w globalnym badaniu "Women Matter 2010" wskazuje dwie główne bariery w drodze kobiet na szczyt, wymieniane równie często przez kobiety, jak i przez mężczyzn na najwyższych stanowiskach kierowniczych.

d1y5phs

Większa odpowiedzialność kobiet menedżerek za obowiązki domowe skutecznie kłóci się z ich obowiązkami zawodowymi. Czas, który kobieta-menedżer poświęca na odrobienie lekcji z dzieckiem, zorganizowanie przyjęcia okolicznościowego czy posegregowanie prania, mężczyzna-menedżer przeznacza na nieformalne sesje networkingowe bądź zaczytywanie się w branżowych analizach, włącznie ze sporządzaniem rozbudowanych notatek i czasem na refleksję. Potencjał zawodowy kobiet jest ograniczony przez macierzyństwo – z tymi wnioskami zgadza się nie tyle sama kadra kierownicza, ale aż 52 procent Polaków (badanie Manpower 2009). Podobnie dyskryminujący dla kobiet jest model „zawsze, wszędzie”, który wymaga od kadry zarządzającej bezkompromisowej dostępności i geograficznej mobilności.

Jako kolejną barierę kobiety identyfikują własne uprzedzenia wobec autopromowania się w miejscu pracy. Mężczyźni natomiast wskazują tu na brak sprawnych mechanizmów polityki prorodzinnej i dobrze rozwiniętych usług opiekuńczych. Wszyscy respondenci zgadzają się jednak, że brakuje inspirujących modeli kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych.

Tyle wieści ze świata. A co na to polskie menedżerki? Największym wyzwaniem na ich drodze zawodowej jest również trudne godzenie obowiązków zawodowych i rodzinnych. Rodzina – wzmocnienie i wsparcie dla mężczyzny realizującego karierę, i przeszkoda na drodze rozwoju zawodowego kobiety. Raport Stowarzyszenia PWnet „Menedżerka Sukcesu 2011” wymienia kolejne bariery. Stereotypy związane z płcią w miejscu pracy – bo kobieta, z identycznymi kwalifikacjami, co mężczyzna, jest wciąż mniej kompetentna; bo kobieta jest zawsze skoncentrowana na rodzinie; bo kobieta, choć zdyscyplinowana bywa niedyspozycyjna. Odmienne standardy oceny kompetencji kobiet i mężczyzn – różnica płac między kobietami i mężczyznami zwiększa się wraz z wiekiem, z wykształcenie i stażem pracy. Wreszcie, Polki-menedżerki nie mają od kogo się uczyć – brakuje wzorców kobiet, które osiągnęły sukces w biznesie. Wszystko to sprawia, że kobiety, nie raz świadomie, rezygnują z aspiracji i osiągania kolejnego etapu rozwoju zawodowego – bo koszty
kontynuowania kariery są za wysokie a reguły rywalizacji ustalone przez i pod mężczyzn. Konserwatywne wzorce wychowania i kulturowo utrwalone „poczucie winy” umiejętnie wzmagają to poczucie zniechęcenia.

d1y5phs

Tymczasem te kobiety, które nie zdążyły się zniechęcić i wypracowały sobie awans na kierownicze stanowiska, przyznają się do bezwzględnej siły charakteru i wytrwałości, konsekwentnego podnoszenia swoich kwalifikacji oraz świadomego sterowania doświadczeniem zawodowym np. poprzez udział w ambitnych projektach. Przywiązują też wagę do analizy własnych kompetencji i rozwijania sieci kontaktów biznesowych. To obszary, na które mają wpływ w zarządzaniu swoją karierą. I na tym koniec. Decydujące o ich karierze czynniki wciąż pozostają poza ich wpływem.

Obcobrzmiący coaching. Swojskobrzmiący stereotyp

Równowaga płci wśród kadry zarządzającej ma pozytywny wpływ na wyniki finansowe firmy – większość światowych liderów, z którymi rozmawiała firma McKinsey&Company, jest tego świadoma. Jednak za tymi przekonaniami nie idą postawy. Kryterium zróżnicowania płci jest ignorowane podczas tworzenia planów strategicznych, a realizacja specjalnych programów promujących różnorodność sprowadzana jest do minimum wynikającego z politycznej poprawności.

McKinsey podpowiada – wsparcie i przykład płynący ze strony zarządu oraz indywidualne programy rozwoju dla kobiet wykorzystujące coaching, mentoring i networking, są kluczowe dla osiągnięcia różnorodności płci na najwyższych szczeblach zarządzania. W swoim raporcie zwraca również uwagę na konieczność stosowania diagnostycznych narzędzi – wskaźników zróżnicowania płci, które pozwolą „zmierzyć” sytuację i regularnie przeprowadzać „audyty równości”. Kolejna rzecz to stworzenie transparentnej polityki rekrutacji i doskonalenia zawodowego kobiet, która zatrzyma kobiety w kadrach menedżerskich. Wreszcie potrzebna jest dedykowana kobietom infrastruktura – elastyczne warunki miejsca i czasu pracy, które będą sprzyjać godzeniu klasycznych już dwóch etatów, których kobieta podejmuje się wciąż jeszcze ufając wypracowanym przez kulturę i historię wzorcom.

Perspektywa organizacji nie różni się wiele od perspektywy samych zainteresowanych. Polskie menedżerki, doświadczone dyskryminacją w nabrzmiałym od stereotypów miejscu pracy, nie mniej jednoznacznie precyzują swoje oczekiwania w raporcie PWNet. Od pracodawców oczekują elastycznych form zatrudnienia, zaangażowania w promowanie równości płci w miejscu pracy, możliwości rozwoju zawodowego dla matek oraz dostępu do coachingu i mentoringu. Poza miejscem pracy wskazują na wagę promowania przez państwo równego traktowania kobiet i mężczyzn poprzez działania edukacyjne – tak długo, jak kobiety w podręcznikach do nauczania wczesnoszkolnego przestaną zajmować stanowiska sekretarek i ekspedientek, a mężczyźni dyrektorów i naukowców. Niezmiennie aktualny od ponad dwudziestu lat jest też postulat wzmacniania instytucjonalnej opieki nad dziećmi: edukacja przedszkolna dzieci w wieki 3-4 lat w Polsce jest dwa razy rzadziej rozpowszechniona, niż przeciętnie w krajach UE. Bez tego awans zawodowy kobiet będzie więcej niż
trudny.

9 procent PKB i inne argumenty

Prywatne i publiczne formy wsparcia kobiet w karierze mylnie nazywane są czasami „pomocą socjalną”. Kobieta na „ławce talentów” to nie kosztowny pracownik. To inwestycja. Ta świadomość wagi wspierania rozwoju zawodowego kobiet w środowisku biznesowym powoli rośnie. Wciąż jeszcze bywa następstwem obligatoryjnej poprawności politycznej, jednak pozytywny efekt tworzenia mieszanych władz coraz rzadziej będzie potrzebował nachalnej promocji.

O tym, że opłaci się nie tylko kobietom, ale nade wszystko gospodarce, przekonują autorytety w świecie biznesu. Bank Goldman Sachs wyliczył ostatnio, że usunięcie nierówności płci w biznesie pozwoliłoby na zwiększenie o 9% PKB danego kraju. Kobiety wnoszą do produktu krajowego brutto nie tylko ilość pracy, ale też jej nową jakość – żeby wymienić tylko partycypacyjny styl zarządzania, inteligencję społeczną i umiejętność komunikowania się.

Same kobiety też nie pozostają bezczynne wobec opieszałości debaty o przewadze różnorodności nad łatwiejszym rozwiązaniem, jakim jest hołdowanie stereotypom. Wzajemne wspieranie się kobiet w biznesie jest faktem. Potwierdza to m.in. ostatnie badanie GPW: tam gdzie kobieta jest prezeską, wyższy odsetek kobiet trafia na stanowiska decyzyjne (57%). Bynajmniej nie jest to kolesiostwo, ale solidarność kobiet.

Programy wyrównywania szans, publiczna pomoc infrastrukturalna, „obcobrzmiąca” pomoc merytoryczna, niedoceniona solidarność kobiet. W obliczu tylu narzędzi wspierających kobiety w drodze na szczyt, komu potrzebne są jeszcze mechanizmy regulacyjne, tak propagowane przez środowiska kobiece?

Odpowiedź zawiera się w opisie przypadku UE, która borykała się swego czasu z problemem konkurencyjności w stosunku do USA. Powód – brak współpracy biznesu z nauką. Debatowano: odbywały się tematyczne konferencje, autorytety promowały pozytywne przykłady, realizowano uświadamiające kampanie – nie zadziałało. W końcu Unia zdecydowała się w 2006 roku na mechanizm, który przymusił obie strony do współpracy. Przeznaczyła na rozwój nauki 56 mld euro, z czego 44 mld miały dostać tylko wspólne przedsięwzięcia nauki i biznesu. Zadziałało.

Owszem, biznes bardzo nie lubi regulacji. Ale marnowania zasobów – jeszcze bardziej.

Ustawa o zamówieniach publicznych w USA. Skuteczne mechanizmy kwotowe w Norwegii i Francji. 20-procentowe kwoty dla delegacji biznesowych podczas Forum w Davos. Zbyt wiele jest argumentów, że to się opłaca.

d1y5phs

Podziel się opinią

Share
d1y5phs
d1y5phs