Well-being w pracy niejedno ma oblicze – jak to się robi?
Z prezesem są na "Ty", mogą spełniać swoje pasje. Podróżują po świecie w poszukiwaniu inspiracji i startują w zawodach sportowych na sprzęcie zakupionym przez pracodawcę. Tak wygląda praca w rytmie "dobrostanu", czyli well-being, który coraz częściej widać w firmach w Polsce.
Jedną z bardzo ważnych aktywności życiowych dorosłego człowieka jest praca zawodowa. To ona silnie determinuje sposób, w jaki ludzie oceniają poziom swojego życia. Samopoczucie w miejscu pracy ma ogromny wpływ na nasze zadowolenie z życia. Pracodawcy poszukują więc drogi do zadowolenia pracownika. I właśnie stąd wzięło się pojęcie well-being, które stało się dziś istotnym nurtem w psychologii pracy.
Model witaminowy
Tematem dobrego samopoczucia pracowników zajął się m.in. amerykański psycholog – Peter Warr. Wyróżnił 12 kluczowych cech pracy ważnych w diagnozowaniu zadowolenia pracowników, a co za tym idzie – kondycji przedsiębiorstwa. Swoje spostrzeżenia ujął w modelu witaminowym. Cechy pracy porównał do witamin, które w zależności od poziomu występowania w organizmie, wpływają pozytywnie albo negatywnie na jego funkcjonowanie.
Warr podzielił czynniki na dwie grupy. Te należące do pierwszej nie powinny przekraczać wartości granicznej, bo w nadmiarze są szkodliwe – to tak, jak witaminy w organizmie rozpuszczalne w tłuszczach. Tymi czynnikami są: kontrola osobista, wykorzystanie możliwości i umiejętności pracownika, wymagania i cele, różnorodność wykonywanej pracy, przejrzystość oczekiwań i oceny, poziom kontaktów towarzyskich.
Wartości cech w drugiej grupie powinny być jak najwyższe (tak jak działają witaminy rozpuszczalne w wodzie). W żadnym wypadku nie powinniśmy doprowadzić do ich niedoboru. Są to: bezpieczeństwo fizyczne pracy, znacząca pozycja społeczna, wspierająca kontrola, perspektywa kariery, uczciwe traktowanie, wynagradzanie finansowe.
Pracodawcy, biorąc te wszystkie czynniki pod uwagę, starają się o poprawienie dobrobytu swoich pracowników, czyli well-being. W Stanach Zjednoczonych to bardzo popularne zjawisko, w Europie przyjęło się powszechnie w krajach skandynawskich, ale coraz częściej możemy je spotkać w innych państwach, również w Polsce.
Z prezesem po imieniu
O well-being opowiada Sławomir Ronkowski, Dyrektor ds. Komunikacji i Zrównoważonego Rozwoju w firmie LPP – W naszej firmie z każdym rokiem pomysłów i działań w zakresie holistycznego podejścia do pracowników przybywa. Wiele z nich wyszło od samych pracowników, bo najważniejszym jest, aby to właśnie oni kreowali swoją zawodową rzeczywistość, zgodnie z własnymi pragnieniami. Tak m.in. pojawiła się inicjatywa stworzenia grupy wolontariuszy, których my nazywamy WolontWARIATAMI, czy zorganizowanie firmowej drużyny sportowej, która dziś liczy już łącznie 160 osób.
LPP to firma z sektora odzieżowego, właściciel m. in. marek Reserved, Cropp czy Mohito. Moda to kreacja i ciągłe nadążanie za trendami. Zespół LPP to setki projektantów, grafików i osób zaangażowanych w tworzenie konceptów nowoczesnych salonów, czy aplikacji wspierających sprzedaż internetową. Nie ma tu miejsca na ścisłą hierarchiczną strukturę i sztywne zasady. Dlatego właśnie LPP od lat stawia na antykorporacyjny charakter.
Każdego kto nas odwiedza, czy rozpoczyna pracę w firmie zadziwia niespotykana relacja z zarządem. Wszyscy mówimy do siebie na "Ty" – wyjaśnia Sławomir Ronkowski. Kolejnym zaskoczeniem jest pierwsze zetknięcie z miejscem pracy członków zarządu, z prezesem włącznie. Marek Piechocki, założyciel firmy nie posiada swojego gabinetu wyposażonego w unikatowe prezesowskie meble biurowe. Wręcz przeciwnie siedzi przy biurku z pozostałymi pracownikami i niczym szczególnym nie wyróżnia się spośród nich. Podobnie jest z pozostałymi członkami zarządu, którzy dzielą tzw. „open space”- dodaje.
Ideą Marka Piechockiego, prezesa LPP, zawsze było stworzenie firmy, która będzie dawała ludziom kreatywnym możliwość rozwijania swoich pasji, uczenia się, a przede wszystkim współtworzenia firmy razem z nim. Pracownicy, jak sami wielokrotnie podkreślają, czują się twórcami, a nie odtwórcami projektów realizowanych w firmie. Szczególnie doceniana jest tu wyjątkowość atmosfery panującej w biurze. Nie ma się co dziwić, bowiem LPP jako jedną ze swoich wartości podaje zespołowość. Kolekcje tworzone są zwykle przez kilkuosobowe zespoły, które otrzymują sporą swobodę w kreowaniu kolejnych modeli.
Już od pierwszych dni w pracy, nowozatrudnieni mają spotkanie z Markiem, podczas którego słyszą powtarzane jak mantrę zdanie, że w firmie najważniejszy jest wzajemny szacunek, uczciwość, tolerancja i sprawiedliwość – mówi Sławomir Ronkowski. Ci co zaczynają, w pierwszym momencie mogą pomyśleć, że to zwyczajna ‘korpomowa’, dodaje. Nic bardziej mylnego.
LPP to dobry przykład stosowania rozwiązań w ramach tzw. firmy turkusowej, o której pisał Frederic Laloux, belgijski coach biznesu, autor książki „Pracować inaczej”. Wskazuje on na niedoskonałość typowo korporacyjnego podejścia do prowadzenia biznesu, w którym dominuje hierarchiczna struktura kierownicza, wysokie współzawodnictwo, funkcjonowanie oparte o prowizje, premie itp.
Zdaniem Laloux najwyższą efektywność uzyskać można wówczas, gdy daje się ludziom możliwość pracy zgodnej z ich systemem wartości, która zapewnia poczucie bycia ważnym i potrzebnym. Równie istotne jest prawo do podejmowania decyzji, gdyż to daje nam z kolei poczucie sprawczości i wpływu na otaczającą nas rzeczywistość. Jak sam pisze: „człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy”.
Podobne rozwiązania stosowane są z sukcesem w LPP. Sporą swobodę i niezależność mają tu zwłaszcza zespoły projektowe tworzące kolekcje, a rozwiązania postulowane przez Lalouxa w pierwszej kolejności wdrożono w dziale przygotowania produktu marki Cropp i to zanim jeszcze model firm turkusowych stał się popularny w Polsce.
Czy taka forma zarządzania ma w dzisiejszych czasach szansę powodzenia? Zdecydowanie tak - wyjaśnia Ronkowski - w naszej firmie każdy traktowany jest jak indywidualność, jak pełnoprawny członek pewnej całości bez względu na rangę zajmowanego stanowiska. Pewnie dlatego możemy dzisiaj poszczycić się pracownikami, którzy z tą firmą związani są już nawet po 25 lat. W poszanowaniu i podziękowaniu za tak długie związanie się z naszą firmą, każdy z pracowników otrzymuje od zarządu przepiękny zegarek, który ma stanowić zarazem pamiątkę dla nich samych. Podobnie jest w przypadku osób, które przepracowały u nas 10 lat. Takich każdego roku jest około setki. Ale to nie wszystko.
Nasz zespół to w dużej mierze młode osoby, które nie tylko zaczynają karierę zawodową, ale również są na początku swojej drogi życiowej. Zaczynają zakładać rodziny, rodzą im się dzieci. I o nich nikt nie zapomina. Każdy otrzymuje od firmy wyprawkę dla swojej pociechy na miły początek. Takich wyprawek w roku jest średnio około stu – wyjaśnia Dyrektor ds. Komunikacji i Zrównoważonego Rozwoju.
W grupie raźniej
Jednym z czynników well-being jest społeczność (community), czyli bezpieczna i przyjazna okolica zamieszkania, bycie dumnym ze społeczności, do której się należy. Wśród rozwiązań podążających w tym kierunku jest angażowanie pracowników we wspólne działania, np. pomoc charytatywną, czy tworzenie przestrzeni, w której mogą wspólnie przebywać.
- Nasza siedziba to drobiazgowo zaprojektowana przestrzeń urządzona tak, aby osoby na kreatywnych stanowiskach miały miejsce do swobodnej twórczej pracy – mówi Sławomir Ronkowski z LPP.
W budynku głównym siedziby stworzono także przestrzeń "Brunch & Lunch", czyli zakładową stołówkę. Menu komponowane jest z myślą o różnych gustach i upodobaniach żywieniowych. Swoje danie znajdzie tam zarówno wegetarianin, weganin, czy osoba z alergiami pokarmowymi. Poza tym każdy może przynieść swoje jedzenie i zjeść we wspólnej stołówce nic nie płacąc.
Pasje sportowe i pomoc innym
Według badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa wspólnie z firmą Healthways, osoby, które nie mają dobrego samopoczucia w pracy, rzadko angażują się w działania CSR (Społecznej Odpowiedzialności Biznesu), takie jak wolontariat czy darowizny. Żeby miały to poczucie, trzeba zapewnić im każdy z czynników, który wpłynie na well-being: wspominaną społeczność, ale także sens tego co się robi, fizyczne aspekty (aktywność sportową, itp.), finanse i relacje.
- W ubiegłym roku na wsparcie naszych pracowników, którzy tworzą sportową drużynę LPP Team, przeznaczyliśmy 250 tys. zł. Kwota ta została przeznaczona na zakup sprzętu sportowego, specjalistycznej odzieży do biegania, triatlonu i jazdy na rowerze. Opłaciliśmy też koszty startu w zawodach – podsumowuje Sławomir Ronkowski.
Dodatkowo od lat w LPP działa spora grupa ludzi bezpośrednio angażujących się w akcje społeczne obiegowo nazywana grupą wolontWARIATÓW, która zbiera się, gdy wymaga tego dana sytuacja. Np. tak, jak to miało miejsce podczas zeszłorocznej nawałnicy, która pozostawiła wiele tysięcy mieszkańców Pomorza bez dachu nad głową i całego dobytku. W ciągu kilkudziesięciu godzin po katastrofie pracownicy zrobili zbiórki ubrań, jedzenia i innych najpotrzebniejszych rzeczy, aby wesprzeć najbardziej potrzebujących. Łącznie LPP w roku ubiegłym na pomoc charytatywną przeznaczyło łącznie 2 mln złotych.
Dbanie o dobrobyt
Wiedza pracowników, ich doświadczenie zawodowe i zaangażowanie to tak naprawdę najcenniejsze czynniki i kapitał firmy. Dlatego działania na poziomie i ich ciągły monitoring, ulepszanie i motywowanie są tak ważnymi składowymi w zarządzaniu organizacją.
Tworzenie firm turkusowych, czy tzw. well-being, pokoje odpoczynku, przedpłacone karty sportowe, przyzakładowe przedszkola – form uatrakcyjnienia miejsca pracy jest dziś wiele. Pracodawcy dwoją się i troją, aby przyciągnąć uwagę potencjalnych pracowników. Czy to dobry trend? Chyba najlepszy, bo finalnie zadowalający wszystkich, z jednej strony pracownika, który czuje się częścią zespołu, z drugiej – pracodawcę, którego firmę tworzy grupa zadowolonych, szczęśliwych, a przez to chętnych do pracy ludzi.
