Zapędzęni w kozi róg
Masz wrażenie, że starasz się, jesteś sumienna, a pomimo to znikąd podziękowania i szacunku? Po raz kolejny przekładasz urlop, lecz zamiast pochwały dostajesz następną stertę papierów do zrobienia na już? Może już czas przestać uskarżać się na postępowanie szefa i kolegów, a zamiast tego zacząć rozwiązywać problemy z pozycji dorosłego.
Masz wrażenie, że starasz się, jesteś sumienna, a pomimo to znikąd podziękowania i szacunku? Po raz kolejny przekładasz urlop, lecz zamiast pochwały dostajesz następną stertę papierów do zrobienia na już? Może już czas przestać uskarżać się na postępowanie szefa i kolegów, a zamiast tego zacząć rozwiązywać problemy z pozycji dorosłego.
Tomek patrzył na kopertę, którą rano wręczyła mu sekretarka, i chociaż sytuacja nie przedstawiała się najlepiej, oprócz złości odczuwał pewien rodzaj ulgi – najgorsze, czego się spodziewał, właśnie nastąpiło, więc teraz po raz pierwszy od dawna mógł wreszcie odetchnąć.
W kopercie było wypowiedzenie umowy o pracę – niezły prezent jak na pierwszy dzień po urlopie. Wszyscy już wiedzieli, poznał to po zachowaniach kolegów, którzy unikali jego wzroku i nie byli zbyt rozmowni. Oczekiwał przynajmniej odrobiny współczucia, ale natykał się na obojętność. Nie rozumiał, dlaczego tak się dzieje. „Jacy oni wszyscy są beznadziejni” – pomyślał i złość znowu dała znać o sobie.
Przyszła kryska na Matyska
Tomek pracował w firmie informatycznej od czterech lat. Prawie zawsze wychodził ostatni, ciągle przesuwał urlop na luźniejszy czas, często podejmował się obsługi tzw. nagłych wypadków, wykonywał sumiennie swoją pracę i w głębi duszy czuł, że jest dobry w tym, co robi. Nigdy jednak nie doczekał się jakiegokolwiek docenienia. Czekał cierpliwie tyle czasu, ale w te wakacje postanowił, że wreszcie zrewanżuje się pięknym za nadobne. Skoro do dyrektora nie dociera, ile Tomek robi dla firmy, to może jak przestanie to robić, to wreszcie szef to zauważy. Akurat w czerwcu był naprawdę napięty czas: trzeba było dokończyć projekt, który był obwarowany wysokimi karami umownymi za niedotrzymanie terminu. Właśnie w takim momencie Tomek złożył podanie o dwa tygodnie urlopu i pomimo prośby dyrektora, żeby zaczekał do końca projektu – był nieugięty: „Tym razem nie zmienię planów” – powiedział, wprowadzając dyrektora w osłupienie, i dostał podpis zatwierdzający urlop.
Tomek nie bawił się dobrze na swoim wyjeździe, bo czuł ciągnący się cień za całym wydarzeniem. Tymczasem jego koledzy w pracy wieszali na nim psy, bo przez jego niespodziewany urlop musieli siedzieć po 10 godzin w pracy. Dlatego nie zobaczył w ich oczach współczucia, kiedy widzieli go z wypowiedzeniem w ręce.
Efekt domina
Jak inaczej można było rozwiązać opisaną sytuację, tak aby nie pozwolić na uaktywnienie wirusa złości? Przede wszystkim należałoby zacząć od rzucenia światła świadomości na etap nieświadomy – czyli nie chować pojawiających się pierwotnych uczuć pod dywan i rozpoznać niezaspokojone potrzeby, na które one wskazują.
Kiedy w głowie Tomka pojawiły myśli, że jest niedoceniany w pracy, był to moment na to, żeby uświadomił sobie swoją niezaspokojoną potrzebę bycia docenionym przez innych. Tomek nie powinien czekać, aż problem rozwiąże się sam (bo problemy to mają do siebie, że tak nie robią), tylko wykazać się własną inicjatywą: porozmawiać z szefem o możliwości dodatkowej gratyfikacji, odebrania godzin nadliczbowych czy jakimś innym rozwiązaniu, które byłoby satysfakcjonujące dla obu stron. Druga sprawa to odczucia Tomka w stosunku do kolegów z pracy – kiedy zaczął ich osądzać „nie współczują mi, są beznadziejni” – był to moment na uchwycenie tych myśli, zatrzymanie się przy nich i powrót do schowanego uczucia samotności. Dzięki temu Tomek byłby w stanie odkryć, że potrzebuje więcej zrozumienia i wsparcia oraz że lepszym rozwiązaniem niż nakręcanie się na temat beznadziejności innych byłoby danie im szansy na lepsze zrozumienie: wytłumaczenie, że ma dość niepisanej w firmie normy pracowania ponad limit etatowych godzin.
Podejmując temat, rozpocząłby dialog i dałby szansę kolegom na pokazanie, jak to wygląda z ich perspektywy – co stworzyłoby możliwość wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich.
Z kolei dyrektor, myśląc o Tomku: „jest nieodpowiedzialny i powoduje kłopoty”, mógłby odkryć swoją potrzebę możliwości liczenia na siebie nawzajem i tak poprowadzić rozmowę, żeby dać szansę drugiej stronie na zmianę stanowiska: „Wiesz, dla mnie jest ważne, żebyśmy mogli nawzajem na siebie liczyć w trudnej sytuacji. Twój urlop w obecnej sytuacji spowoduje poważne turbulencje. Czy jest coś, co mogę zrobić ze swojej strony, żebyś zmienił zdanie?”.
Natomiast współpracownicy Tomka zamiast przejść do porządku dziennego nad tym, o co im naprawdę chodzi, do miejsca, w którym wyjaśnienie sytuacji widzą w tym, że to z kimś innym jest coś nie tak: „Przez niego mamy teraz piekło, z nikim się nie liczy”, mogliby odkryć, że potrzebują współpracy i zastanowić się, jakie rozwiązanie mogłoby zapewnić porozumienie pomiędzy nimi i Tomkiem. Mogliby mu powiedzieć: „Słuchaj, stary, z tego, co mówisz, widzimy że potrzebujesz jakiegoś rozwiązania, bo długo tak nie pociągniesz, ale może najpierw pogadamy i coś wspólnie wymyślimy, zanim trzaśniesz drzwiami i zostawisz nas na pastwę goniących terminów i niezadowolonego klienta”.
Razem, a nie osobno
Każda z proponowanych zmian w sposobie porozumiewania się byłaby w stanie zatrzymać proces wzajemnej wrogości, osądzania się i dokopywania sobie w sytuacji, która i bez tego nie jest zbyt optymistyczna. Jako że tak się nie stało – uaktywniły się mechanizmy wzajemnej wrogości powodujące mało konstruktywne zachowania. Każdy okopał się na swojej mało otwartej na potrzeby własne i innych pozycji i kreatywność nie miała szans. Może się wydawać, że najbardziej poszkodowany był Tomek, ale po dokładniejszym przyjrzeniu się problemowi widać wyraźnie, że każdy wyszedł z tej potyczki poobijany: dyrektor stracił wydajnego pracownika, zespół – współpracownika, Tomek – pracę. A stało się tak dlatego, że pod wpływem emocji wszyscy zaczęli działać nawykowo, nie byli w stanie kierować się rozsądkiem i ulegli mechanizmowi powstawania złości.
Zapomnieli, że są elementami jednego systemu i to, co nie służy jednemu z elementów, w konsekwencji osłabia wszystkie. Może gdyby członkowie zespołu mieli gdzieś w zasięgu wzroku rozpisany algorytm powstawania gniewu, byliby w stanie zatrzymać się, dotrzeć do swoich niezaspokojonych potrzeb (prawdziwych przyczyn frustracji) i przestać je mieszać z bodźcami wywołującymi złość (osądzanie siebie lub innych). Skupianie się na bodźcach wywołujących gniew prowadzi zawsze do działań destruktywnych. Skupienie się na potrzebach inspiruje do poszukiwania rozwiązań, zwiększa kreatywność i prowadzi do działań konstruktywnych.
Żeby przyjąć ten drugi sposób postępowania, trzeba nauczyć się, że nie warto chować problemów pod dywan. Każdy może zainicjować takie podejście: „whatever the problem, be part of the solution” – jaki by nie był problem, bądź częścią rozwiązania.
Ewa Mażul
